一、案例背景及問題：

B醫(yī)院是某省衛(wèi)生廳直管的國家三級(jí)綜合性醫(yī)院，是多家大學(xué)的教學(xué)醫(yī)院，是農(nóng)村合作醫(yī)療定點(diǎn)醫(yī)院，是城鎮(zhèn)居民醫(yī)保、商保定點(diǎn)醫(yī)院，擁有床位600張，職工900人，其中中高級(jí)職稱300人，醫(yī)院設(shè)有臨床醫(yī)技科室25個(gè)。

　　近年來，B醫(yī)院的硬件水平得到了較大的改善，但大家普遍的感覺是：管理方面問題很多：一方面，多年以來形成的事業(yè)單位的管理方式、思維模式、行為習(xí)慣等的影響根深蒂固，改變起來很難；另一方面，醫(yī)療改革、醫(yī)藥分離、事業(yè)單位工資改革等，如一波大潮，正在推著B醫(yī)院向改革的深水區(qū)前進(jìn)。而對(duì)于B醫(yī)院來說，當(dāng)前急需解決的，是組織和人力資源管理方面的問題。

　　首先是醫(yī)務(wù)流程，全院尚沒有統(tǒng)一的、科學(xué)的醫(yī)務(wù)流程體系，這就導(dǎo)致部分工作流程不清晰、職責(zé)不明確，部門之間工作相互推諉、病人投訴的情況時(shí)有發(fā)生；

　　其次是缺乏崗位編制的科學(xué)核定以及工作量的合理安排，導(dǎo)致醫(yī)生的忙閑不均，醫(yī)務(wù)力量的利用效率不高；

　　第三是輔助部門的工作標(biāo)準(zhǔn)、考核指標(biāo)不清晰，其對(duì)業(yè)務(wù)科室的支持、服務(wù)力度不夠，業(yè)務(wù)科室多有不滿；

　　第四是績效獎(jiǎng)金和津補(bǔ)貼的發(fā)放，大家普遍感覺不滿意，覺得自己部門、崗位的分配不合理。從橫向?qū)Ρ葋砜?，該院護(hù)士的薪酬水平與本地區(qū)其他醫(yī)院相比明顯偏低；

　　第五是民營、合資醫(yī)院的進(jìn)入，對(duì)B醫(yī)院的人才形成了一定程度的爭(zhēng)奪，加上醫(yī)院原有人才儲(chǔ)備不足，面臨青黃不接的局面，如再不采取有效措施，該院的專業(yè)地位將岌岌可危。

　　上述問題積累已久，由此，B醫(yī)院希望借助此次事業(yè)單位績效工資改革的東風(fēng)，進(jìn)行一次較為徹底的組織及人力資源管理體系的優(yōu)化工作。

　　二、解決方案：

　?。ㄒ唬┱{(diào)研及問題判定：

　　針對(duì)上述問題，基于“漢哲醫(yī)院管理體系框架”,漢哲咨詢的專家對(duì)醫(yī)院全體中高層管理人員、醫(yī)務(wù)骨干進(jìn)行了一對(duì)一的深度訪問，并對(duì)全體員工下發(fā)調(diào)查問卷，對(duì)醫(yī)院現(xiàn)有的組織運(yùn)作及人力資源管理文件進(jìn)行了系統(tǒng)解讀，在此基礎(chǔ)上，對(duì)B醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、學(xué)科建設(shè)、組織架構(gòu)、流程制度、考核薪酬、人才培養(yǎng)等六方面的問題進(jìn)行了系統(tǒng)的評(píng)估。按照“務(wù)實(shí)穩(wěn)健、和諧發(fā)展、漸次導(dǎo)入”的要求，漢哲咨詢的專家對(duì)現(xiàn)存問題進(jìn)行分類，并根據(jù)問題解決的緊迫性和難易程度確定了本次改革的四項(xiàng)具體任務(wù)：

（1）梳理醫(yī)務(wù)流程，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)；

（2）開展工作分析，科學(xué)設(shè)定崗位，核定崗位工作量；

（3）進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，重新設(shè)計(jì)薪酬體系，將薪酬與考核結(jié)果對(duì)接；

（4）建立基于全院工作計(jì)劃與崗位職責(zé)的績效考核體系；

　　（二）梳理醫(yī)務(wù)流程、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)：

　　醫(yī)務(wù)流程包括醫(yī)療管理、藥劑管理、質(zhì)量管理、安全管理、院內(nèi)感染管理、病案管理、信息管理，經(jīng)營管理流程包括戰(zhàn)略管理、組織管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、市場(chǎng)營銷、品牌及文化管理，等等。傳統(tǒng)的醫(yī)院管理一般按專業(yè)科室組織工作流程，現(xiàn)代醫(yī)學(xué)服務(wù)思想要求醫(yī)院基于消費(fèi)者的習(xí)慣設(shè)計(jì)醫(yī)務(wù)流程，從方便患者的角度組織醫(yī)務(wù)流程，基于醫(yī)務(wù)流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)相應(yīng)的支持與管理流程。

為了更好的提高服務(wù)質(zhì)量和效率，項(xiàng)目組與B醫(yī)院共同搭建了醫(yī)院的流程體系，共同確定了關(guān)鍵流程，并對(duì)醫(yī)院的關(guān)鍵流程進(jìn)行了分析，明確了流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵質(zhì)控點(diǎn)，進(jìn)行流程再造，總體目標(biāo)是：以病人為中心，實(shí)現(xiàn)就診全程時(shí)間更短、診療行為更規(guī)范、效率更高。

　　在此基礎(chǔ)上，漢哲咨詢還創(chuàng)新性地協(xié)助該醫(yī)院建立了一套完整的風(fēng)險(xiǎn)控制體系，分為醫(yī)療質(zhì)量控制、藥房控制、醫(yī)技檢查控制、收入結(jié)算控制等十幾個(gè)子系統(tǒng)，全面提升了B醫(yī)院的風(fēng)險(xiǎn)防控能力。

　　通過學(xué)習(xí)、借鑒西方醫(yī)院的管理經(jīng)驗(yàn)，醫(yī)務(wù)管理與運(yùn)營管理職能應(yīng)分開，以體現(xiàn)高度專業(yè)化的管理思想，為此，在保持“院長負(fù)責(zé)制”的基礎(chǔ)上，重新明確了醫(yī)務(wù)副院長、行政副院長、后勤副院長各自的職責(zé)、權(quán)限，并根據(jù)B醫(yī)院的學(xué)科特點(diǎn)，重新梳理了業(yè)務(wù)科室職責(zé)，對(duì)后勤、管理科室進(jìn)行了調(diào)整。

　?。ㄈ┕ぷ鞣治觥徫辉O(shè)計(jì)與工作量核定：

　　針對(duì)診斷中的“崗位設(shè)置不科學(xué)、職責(zé)不清、忙閑不均”等問題，漢哲咨詢專家組采用“基于流程的三層面工作分析法”對(duì)全部崗位的職責(zé)進(jìn)行了梳理，對(duì)崗位的設(shè)計(jì)提出了優(yōu)化建議?；诟鲘徫坏脑O(shè)置使命、崗位職責(zé)，專家組協(xié)助B醫(yī)院的學(xué)科建設(shè)小組確定、規(guī)范了不同崗位的任職資格要求。

　　對(duì)于門診、護(hù)士等崗位，采取實(shí)地觀察、記錄等方法，初步確定了接診人數(shù)與崗位編制之間的基本數(shù)量關(guān)系，并與現(xiàn)有人員數(shù)量進(jìn)行了比較和分析。

　?。ㄈ徫粌r(jià)值評(píng)估與薪酬設(shè)計(jì)：

　　在崗位價(jià)值評(píng)估階段，專家組采用《漢哲崗位評(píng)估系統(tǒng)》對(duì)全部崗位進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估委員會(huì)包括專家組代表、醫(yī)院中高層以及十位職工代表，充分保證了評(píng)估結(jié)果的公平性、客觀性，也使得評(píng)估結(jié)果更易為員工接受。

　　同時(shí)，漢哲專家委托外部薪酬調(diào)查合作機(jī)構(gòu)，對(duì)當(dāng)?shù)蒯t(yī)療行業(yè)典型崗位的薪酬?duì)顩r進(jìn)行了一次全面的調(diào)查。

　　在上述工作的基礎(chǔ)上，專家組通過與醫(yī)院管理層的多次溝通，就B醫(yī)院的薪酬策略、薪酬模式、薪酬構(gòu)成、福利構(gòu)成等進(jìn)行研討，基于崗位價(jià)值，確定了不同層級(jí)、不同崗位序列的薪酬包的構(gòu)成、成份比例；對(duì)于績效工資，強(qiáng)調(diào)與崗位績效考核的對(duì)接。醫(yī)院還同步規(guī)范了各類創(chuàng)收活動(dòng)，將原有的各類現(xiàn)金性補(bǔ)貼進(jìn)行清理，納入全院統(tǒng)一的績效工資體系。

　　在套改的過程中，本著承認(rèn)歷史、平穩(wěn)過渡、客觀合理的原則，專家與醫(yī)院共同組成了薪酬改革小組，對(duì)每個(gè)員工進(jìn)行評(píng)估，并考慮歷史因素，確定了相對(duì)合理的績效工資等級(jí)，基本平穩(wěn)地完成了薪酬的套改。

　?。ㄋ模┛冃Э己梭w系的建立：

在薪酬改革的同時(shí)，也同步啟動(dòng)了績效考核、與薪酬體系配套運(yùn)行。對(duì)于院務(wù)會(huì)成員、科主任、部門負(fù)責(zé)人、院屬單位負(fù)責(zé)人，根據(jù)全院年度工作計(jì)劃，確定年度重點(diǎn)工作目標(biāo)，分解為一百多項(xiàng)重點(diǎn)任務(wù)，責(zé)任到人、到科室、到部門，形成自上而下的戰(zhàn)略績效考核體系。

　　對(duì)于醫(yī)療、護(hù)理等崗位，形成針對(duì)崗位的《績效考核指標(biāo)庫》，從中選取指標(biāo)，進(jìn)行考核。針對(duì)后勤部門服務(wù)質(zhì)量欠佳的問題，增加一線部門服務(wù)滿意度指標(biāo)；將醫(yī)技科的考核指標(biāo)與門診科室的醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)掛鉤。院務(wù)會(huì)成員的考核指標(biāo)與全院經(jīng)營情況、下屬部門考核情況掛鉤。全部崗位的年度考核中，20%專項(xiàng)用于對(duì)醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、工作態(tài)度的考核，采用360度考核方法。

　　三、實(shí)施效果：

　?。?）流程實(shí)施順利，各科室、部門之間需配合的事項(xiàng)得以更加順暢地完成，接診效率明顯提高，病人投訴數(shù)量明顯降低；

　?。?）通過崗位價(jià)值評(píng)估，員工感覺薪酬水平不公的問題得以解決，醫(yī)務(wù)、護(hù)理等關(guān)鍵崗位員工的薪酬水平在本地區(qū)具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)性，方案順利通過B醫(yī)院職工代表大會(huì)，薪酬發(fā)放之后沒有任何的負(fù)面反映，達(dá)到醫(yī)院預(yù)期；

　　（3）配合事業(yè)單位績效工資改革，B醫(yī)院將薪酬體系進(jìn)行了全面的清理、整頓，規(guī)范了原有的、不盡合理的收入科目，強(qiáng)化了對(duì)績效工資的規(guī)范管理，確實(shí)起到了“開前門、堵后門”的效果。同時(shí)，引入全面績效考核的概念，將院工作計(jì)劃、日常管理工作通過考核與員工的收入緊密結(jié)合起來；

　　（4）員工的工作主動(dòng)性、尤其是護(hù)士的工作積極性和熱情有了很大的提高，醫(yī)院的管理和服務(wù)水平上了一個(gè)新臺(tái)階。

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